L’approche centrée sur le développement du pouvoir d’agir : une alternative pour transformer l’intervention sociale ?
Une passionnante intervention publique de Yann Le Bossé, réalisée à l’invitation de la FCSF et du collectif Pouvoir d’agir.

Une vidéo de 40 minutes à voir ici, et les éléments principaux à lire ci-dessous.

Et pour aller plus loin :

• • « Sortir de l’impuissance : invitation à soutenir le développement du pouvoir d’agir des personnes et des collectivités », par Yann le Bossé, en 2 tomes, aux éditions Ardis.
  • Le site du laboratoire de recherche sur le développement du pouvoir d’agir de l’Université Laval à Québec et sa boîte à outils : http://www.fse.ulaval.ca/ladpa

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Qu’est-ce que le développement du pouvoir d’agir ?

De quoi parle-t-on quand on parle de pouvoir d’agir ? Que signifie le terme « empowerment » ?
Il y a dans ces notions une articulation très concrète entre le collectif et le personnel (les acteurs sont des personnes, donc parler de personnel, non pas d’individuel), articulation des personnes en contexte.

Le développement du pouvoir d’agir, c’est la possibilité d’avoir plus de contrôle sur ce qui est important pour soi, ses proches, ou la collectivité à laquelle on s’identifie.
C’est un pouvoir de contrôle que l’on exerce ou qu’on développe individuellement ou collectivement.

Beaucoup de gens parlent du pouvoir d’agir, mais il y a finalement peu d’actions.

L’impuissance

Avec Ricoeur, on a compris que une des sources de souffrance fondamentale de la condition humaine, c’est le sentiment d’impuissance. Le fait, comme disait Henri Laborit, de ne pouvoir ni fuir ni se battre. Dans ces situations, on détruit notre rapport à l’action, le sentiment d’avoir la capacité à faire en sorte d’agir sur le monde dans une direction de ce qui est intéressant pour moi. On a l’impression que, quoi qu’on fasse, ça n’ira pas dans le sens de ce qui est important pour moi. Et cela entraîne une difficulté à se projeter, faute de pouvoir s’appuyer sur des succès. On retrouve beaucoup ce mécanisme chez les jeunes, ou chez les communauté amérindiennes. Cela provoque une forme d’apathie collective, qui entraine toute sorte de problèmes sociaux, qu’on leur renvoie d’ailleurs souvent, comme s’il n’y avait rien de structurel dans tout ça, alors qu’ils sont pris au piège structurellement.

Il faut pouvoir agir pour s’épanouir

L’épanouissement passe par l’action. La question « Et maintenant, qu’est-ce que je peux faire ? ». L’action est un élément très important de l’affranchissement : on ne s’affranchit pas mentalement, pour pouvoir s’affranchir il faut agir.

Tous les enjeux sont légitimes du simple fait de leur existence

Légitimes au sens où ils ont le droit d’exister, tout simplement parce qu’ils existent. On a souvent tendance à dire « ils ne devraient pas penser comme ils pensent » ; or cela exclue la personne du problème.
Si on exclue des enjeux, cela ne les fait pas disparaître. Ils réapparaîtront et nous rattraperont forcément.
D’un point de vue pragmatique : ce qui est vrai, c’est ce qui est viable. Il faut donc prendre en considération les enjeux de l’autre. On peut ne pas être d’accord mais on ne peut pas les nier.

Les acteurs sont des personnes

Très souvent, quand on réfléchit en termes de collectif, on fait disparaître les différences individuelles. Or il faut trouver une manière pour chacun-e d’être solidaire tout en restant différent, unique. Comment traiter la différence de manière à ce qu’on ne confonde pas égalité et identité, c’est-à-dire qu’on ne confonde pas être égal et être pareil ?
Des militants ne sont pas que des militants : c’est une facette de leur personnalité. Ce sont avant tout des personnes.

Seule l’action est médiatrice

On ne convainc pas quelqu’un en lui disant qu’il peut réussir. Cela ne peut se faire qu’en le mettant en situation de réussir. Car alors on ne pourra pas nier qu’on a fait ce qu’on a fait. Et alors on peut inverser la spirale de détérioration du rapport à l’action, pour entrer dans une spirale de succès.

Qu’est-ce qu’aider ?

Quel est le but des pratiques sociales ? Il y a deux grands modèles :

– Le modèle du policier, du contrôle social. L’objet est de faire en sorte que la pauvreté n’envahisse pas les quartiers bourgeois, que les problèmes sociaux restent à un niveau tolérable. Et même, de façon très générale, qu’on améliore le sort des pauvres gens. Mais le but est de faire en sorte que personne n’abuse : c’est l’hypothèse selon laquelle, si on laisse une personne dans une situation de prise en charge, elle va tricher pour en faire le moins possible.
En fait les comportements de tricheurs sont statistiquement très bien distribués, il y en a partout, dans toutes les couches de la société, et on n’a jamais trouvé qu’il y avait plus de tricheurs chez les pauvres (il y en a peut-être même moins).
Le modèle policier, c’est ce qu’on appelle l’aide conditionnelle. Le but est que la personne fasse quelque chose en contrepartie de ce qu’elle reçoit, avec le mythe de la personne passive. Or, si ces personnes peuvent avoir un rapport à l’action détruit, ceci est très différent de la passivité.

– Le modèle du sauveur. C’est la grande majorité des pratiques sociales. On met les personnes dans la position d’être prises en charge. C’est l’utopie de l’État providence, qui pensait qu’il pourrait prendre en charge les problèmes des gens jusqu’à ce qu’ils n’en aient plus. Et, dans ce cas, c’est la logique médicale qui domine : une logique guerrière, où on va vaincre la maladie, et où la seule personne compétente pour cela est le professionnel, valeureux guerrier. La technique est censé régler le problème.
Or, pour régler des problèmes qui ont une origine structurelle et des impacts personnels, la technique ne travaille que sur les impacts personnels. Or la cause structurelle, demeurant la même, va continuer à produire d’autres problèmes personnels. Et on arrive à une double victimisation : les personnes sont victimes d’une première situation qui est compliquée car structurellement déterminée, mais elles sont également victimes de l’intervenant qui leur reproche de ne pas arriver à s’en sortir tout seul. Si le reproche n’est pas direct, les questions posées laisse penser que, si on s’y prenait mieux, on pourrait s’en sortir tout seul.

La dignité de l’homme capable

Le but, au niveau personnel et collectif, c’est de restaurer le mouvement : c’est-à-dire de permettre aux personnes d’avancer dans la direction de ce qui est intéressant pour elles. De manière à ce qu’elles puissent avancer par elles-mêmes, et retrouver « la dignité de l’homme capable » (expression de Ricoeur).

Faut-il apprendre à pêcher ou donner un poisson ?

Cela nécessite de regarder si la rivière est accessible, si les berges sont propres, et s’il n’y a pas une compagnie de chalutiers qui est passée dans la rivière et qui a bouffé tous les poissons.
C’est-à-dire que la question n’est pas de savoir s’il faut apprendre à pêcher ou donner un poisson : il faut d’abord donner un poisson, parce que si on n’a pas la force d’aller pêcher on ne pourra pas le faire. Et il faut apprendre à pêcher, mais il faut aussi s’occuper de l’état des berges, de la législation qui permet l’accès à la berge, et de l’état de pollution de la rivière.

Et on retrouve encore la victimisation, le caractère sauveur : bien souvent, les institutions considèrent que si on vous apprend à pêcher et qu’on vous prête le matériel, vous devriez revenir avec du poisson. Sinon vous avez un problème de compétence à pêcher.
On fait comme si tout le reste des variables qui vous permettent d’accéder aux poissons n’existait pas.

Le problème majeur, c’est qu’un groupe de personnes qui décident d’apprendre à pêcher, qui va pêcher et qui revient sans poissons, s’accuse lui-même de cette incompétence, il s’attribue l’échec. Et dans ce cas, non seulement on n’a pas aidé les personnes, mais on les a abîmées.

Les approches sauveur ou policier ne sont pas simplement pas aidantes, elles sont parfois, et même assez fréquemment, dommageables. Les personnes aidées pourraient dire aux professionnels « Surtout ne m’aidez plus », car chaque fois qu’elles sont aidées, les choses se détériorent.

On ne fait pas pousser des fleurs en tirant dessus

Le passage du temps est un élément essentiel. On ne convainc pas une personne ou un groupe de passer à l’action en claquant dans les doigts. Plus le temps d’inactivité ou d’échec est long, plus le temps nécessaire pour reprendre le risque de l’action va être long lui-même.
Il est nécessaire de comprendre que plus une personne a été détériorée dans son rapport à l’action, plus elle a besoin de temps pour se restaurer, et se donner confiance à nouveau.

Placer trop vite les personnes en situation d’agir, c’est les exposer à un échec de plus. L’intention est bonne, on leur promet plein de choses, mais ils échouent et ensuite l’institution les lâche. Les personnes se retrouvent alors dans une situation pire. Et le prochain professionnel qui essaiera de les mobiliser sera bien en peine…

L’interaction

Approche pragmatique et stratégique
Interactionnisme stratégique : idée que ce qui est important, ce ne sont pas les caractéristiques individuelles ou les caractéristiques de la société, mais les modalités d’interaction entre les deux.

C’est de la psycho-sociologie : l’unité d’analyse, c’est l’interaction.
C’est comment les gens font pour interagir entre eux.

Et cela amène des raisonnements très différents de ce qu’on utilise dans les approches plus positivistes.
Par exemple, lorsque deux personnes sont en conflit :
Un psycho-sociologue qui utilise l’approche de l’interactionnisme stratégique va d’abord demander : « Que faites-vous pour entretenir ce conflit ? Comment se fait-il que ce conflit est encore possible ? Pourquoi fonctionne-t-il ? Comment vous y contribuez ? Et comment vous pouvez changer qqch dans votre comportement, votre attitude, vos perspectives, pour faire en sorte que ce conflit, ce statu-quo, ne puisse plus tenir ? »
Cette logique peut s’appliquer autant dans les conflits à l’intérieur d’une organisation que dans les conflits interpersonnels. On a toujours une contribution à la situation, et c’est par le changement de cette contribution qu’on va pouvoir changer la situation, en modifiant l’interaction.
Il faut aller chercher les intérêts respectifs des personnes en conflits, et jouer dessus. Et cela permet de prendre en compte les interactions entre les individus et les groupes.

Définir le problème de façon opérationnelle

La démarche consiste à définir le problème de manière opérationnelle. Le problème doit toujours être formulé en des termes qui permettent des opérations, des actions.
Donc des problèmes comme « la société est pourrie », ou « je suis complètement dépressif », pour nous ce ne sont pas des problèmes mais des énoncés. On va rechercher en quoi cet énoncé pose problème. On va regarder ce qui, dans ces énoncés, nous pose problème en particulier, et généralement c’est beaucoup plus proche de nous. Car, avec un même énoncé, les problèmes peuvent être différents selon les gens.

Par exemple, pour une personne qui est en train de divorcer. On projette alors que la personne souffre car ce n’est jamais facile de divorcer. Mais, en fait, peut-être que la personne souhaitait le divorce et en est ravie, mais que son problème c’est que son conjoint-e est parti avec la voiture.

Pareil pour une institution. Par exemple une organisation considère que le directeur général est tyrannique, mais quand on regarde quel est réellement le problème, c’est que les employés essaient sans succès d’obtenir un congé annuel.

Donc la première chose à faire est d’identifier le problème de façon opérationnelle. Ça peut paraître facile à dire, mais c’est un des travaux les plus étonnants. Car très souvent on arrive à une définition du problème qui n’était pas du tout celui que la personne avait pensé au départ.

Pour cela on utilise une approche verticale : on s’intéresse à la manifestation du problème ici et maintenant. « Ici et maintenant, en quoi cette situation vous pose problème, très concrètement ? ».
Et tant qu’on n’a pas défini le problème de façon concrète, on ne va pas plus loin. Et très souvent, le fait de redéfinir le problème de façon concrète, constitue une solution pour les personnes : autant le problème leur paraissait une source d’impuissance parce qu’il semblait difficile à appréhender, autant, à partir du moment où le problème reprend des proportions opérationnelles, les personnes ont un pouvoir d’agir dessus, elles savent ce qu’elles peuvent tenter.

On part ensuite avec quatre axes :

1- Qui veut changer quoi et pourquoi ?

Faire une analyse interactionnelle et stratégique des acteurs en contexte, en posant la question « Qui veut changer quoi ? Pour qui et pourquoi ? »
En effet, très généralement, le changement est prescrit, mais on a oublié qu’il était prescrit.

Par exemple, un chômeur va considérer qu’il ne doit pas rester longtemps sur le chômage, parce que ce n’est socialement pas acceptable. Alors qu’en fait, dans son cas, il est urgent qu’il prenne son temps, car il ne sait pas où aller, et que s’il fait un geste trop rapide, il va très rapidement retomber dans une période de chômage.

Qui veut quoi et pourquoi ? Qui est derrière la demande de changement ?
Dans les pratiques sociales, les professionnels sont souvent placés en situation de jouer le relais de la demande de changement. Celle-ci vient d’ailleurs, de l’institution, de la loi, et elle va ailleurs, elle va vers la personne. Et le professionnel se retrouve à essayer de concilier les directives qu’il reçoit avec les demandes de la personne. Ce qui produit des situations absurdes, où la personne demande un logement et où on lui propose une indemnité ou de participer à un atelier de discussion. C’est-à-dire qu’on lui propose ce qu’on peut lui offrir, et non pas ce qu’elle demande.

Il y a beaucoup d’acteurs qui sont intéressés à ce qu’une personne ou un groupe change. Généralement ce changement est défini par en-haut, il est peu applicable par les personnes concernées, et il ne porte pas sur la nature de leur demande.

2- Qu’en pensent les personnes concernées ?

On ne passe pas à l’intervention tant qu’on ne sait pas quelle est la définition que les personnes concernées ont des problèmes et des solutions. Il y a une expertise chez les personnes concernées qui est incontournable.

Très souvent, la nature du problème que les personnes rencontre ne ressemble pas du tout à la façon dont le problème est défini par les bailleurs de fond ou par les intermédiaires.
Et en ce qui concerne les solutions : seules les personnes concernées savent ce qui va fonctionner pour elles. Très souvent on leur donne une solution clef-en-main, réputée faire l’affaire. Et très souvent, cela leur fait vivre un échec de plus.

3- Qu’est-ce qui peut être tenté ?

On est extrêmement plantés dans le vertical, c’est-à-dire dans le présent. On ne met pas de conditions préalables au changement. On ne met pas comme condition « Vous devez changer pour pouvoir changer ». On prend les personnes comme elles sont, on prend les groupes là où ils en sont, et à partir de là, dans le contexte où ils sont et avec les ressources qui sont disponibles, on commence quelque chose.

Peut-être que la première des choses consiste à aller chercher des ressources parce que les ressources sont insuffisantes. Mais on part de la situation telle qu’elle est ici et maintenant. Les gens sont accueillis, intégrés, acceptés, et pris en considération comme ils sont, sans conditions préalables.

Par exemple on dit souvent « Pour chercher un emploi vous devez d’abord être motivés ». Eh bien on va essayer de chercher un emploi avec des gens qui ne sont pas motivés. On ne part pas avec un pré-requis qu’il faudrait qu’ils acquièrent avant qu’on puisse les aider.

4- Qu’est-ce qui a été tenté et qu’est-ce qu’on en tire ?

Réintégrer l’expérience, puisque seule l’action est médiatrice : qu’est-ce qu’il s’est passé ? qu’est-ce qui a été tenté ? quel enseignement on en tire ? comment je peux, à partir de ces enseignements, tenter par moi-même quelque chose, tenter une marche supplémentaire ?

On a généralement, grâce à cette approche, une progression exponentielle. C’est-à-dire qu’on crée les conditions d’un succès à court terme, et les gens peuvent s’appuyer sur ce succès pour entamer une autre action, un autre changement, qu’ils vont développer à moyen ou à long terme.

On a même des effets d’euphorie : renouer le rapport à l’action, réussir à nouveau quelque chose d’important pour eux, peut amener à tomber dans la toute-puissance. « Si j’ai réussi ça, plus rien ne peut me résister ». Généralement la vie se charge de les ramener sur terre. Mais il y a un enthousiasme, une énergie qui se développe dès que le mouvement est restauré, que les personnes peuvent à nouveau agir sur ce qui est important pour elles-mêmes, collectivement ou individuellement.

Remarque : demande ≠ besoin.

Un besoin peut être défini de façon unilatérale. Et les travailleurs sociaux ne se privent pas de parler des besoins des gens. Pour les déstabiliser, il suffit souvent de leur demander « Leur avez-vous demandé ? »

Une demande suppose un acteur, quelqu’un qui fait une demande, laquelle n’est pas forcément de l’ordre de la nécessité. Ça peut être de l’ordre de la préférence.

Les gens ne savent pas qu’ils savent

Il s’agit d’être opportuniste : utiliser les connaissances des gens, mais qu’ils ne savent pas qu’ils ont. Les gens ont l’expertise expérientielle, mais ils n’ont pas la conscience de l’avoir. Le travail du professionnel consiste à faire émerger cette expertise chez la personne ou dans le groupe, pour lui permettre de trouver les solutions.

Toute la difficulté consiste à poser le problème convenablement, ce qui amène ensuite à la solution. Et le travail du professionnel consiste à accompagner les personnes et les groupes à faire cela.

Changer le monde au quotidien

Il ne s’agit pas d’un changement prescrit, ni par les bailleurs de fond ni par les organismes de militants. Il s’agit d’un changement construit et émergent qui se développe au quotidien. Et, dans ce rôle de changement quotidien, les travailleurs sociaux jouent un rôle extraordinaire, puisqu’ils sont placés stratégiquement pour débloquer des situations, pour restaurer le mouvement collectif ou individuel, car ils sont placés à l’exacte intersection entre le structurel et le personnel.